联通面临的十面埋伏：大发展过程中的威胁

　比诗性语言更能打动人的，是语言符号所传达的内容之美。至少于中国联合通信有限公司董事长兼总裁王建宙而言，这一点感触，触手可及。

　　“没有人相信／一双稚嫩的手／会打破垄断的寒冰／直到今天／冰雪融化／春潮涌动。”

　　2004年7月17日，当王建宙动情地诵出这首出自联通普通员工之手的诗句时，在他面前一幕幕拉开的，是中国联通自1994年至今的风雨征程。真切如斯。

　　王办公室的窗外，繁华的西单商务区车流攘攘、行人如织。

　　或许，公司的选址本来就意味深长。濡染在喧嚣空气中的中国联通，一而往之地将垄断破除者的苦涩宿命扛在了肩上。

　　十年行走，倏然而过。

　　大发展过程中的“威胁”

　　《21世纪》：中国联通发展的十年中，最打动你本人的成就是什么？

　　王建宙：我主要有两方面的强烈感受。首先，从公司行为层面上来看，通过业务层面、技术层面，以及资本层面等的一系列运作，中国联通已经由十年前一个小公司成长到目前的规模，非常的难得。要知道，仅仅在五年之前，中国联通的用户还仅有142万户，而到今年5月份已经超过了一个亿。

　　不过，公司业绩的发展还不是中国联通作出的最大贡献，中国联通十年历史的最大意义在于，推动了中国电信业打破垄断、引入竞争。

　　市场竞争现在说来轻而易举，而在十年之前的中国电信领域，却绝对是一个“是或否”的问题。

　　《21世纪》：那么，您又如何评价中国联通在当下市场环境下的处境呢？

　　王建宙：应该说，对于目前已经十分激烈的国内电信市场竞争环境，中国联通有相当清醒的认识，我们没有任何理由沉浸在已有的成就当中。只有不断发展，才能寻得下一步的出路。所谓商场如战场，中国联通就正处在那种一边突围、一边壮大的发展过程中。

　　在今天上午的系统内领导干部大会上，我就对员工们重申了两点意思：一是目前形势相当严峻；一是我们应该如何去弥补目前存在的不足之处。

　　《21世纪》：您刚才谈到的严峻的形势具体指的是什么？

　　王建宙：就是越来越激烈的市场竞争环境。

　　一方面，应该承认，经过过去十年的发展，中国联通目前已经完全改变了长期“市场跟随者”的地位，尤其以CDMA 1X技术和业务的推出为标志，中国联通开始走出了自己的成长道路。

　　另一方面，不容忽视的问题是，我们所在的移动通信市场最终将要走向饱和，而在目前这种快速的大发展进程中，人们似乎都没有很好地意识到这种“成熟的威胁”。

　　以市场空间为例，目前我国已经发展了3亿多移动通信用户，相当于23%的普及率，看起来还有很大的发展余地。

　　不过，仔细一看，情况却未必这么理想。我们对北京、上海、广州、深圳等中心城市的统计数据显示，这些城市手机普及率已经达到了60%-70%。也就是说，在这些城市中，几乎所有的成年人都是手机用户。那么，移动通信运营商下一步可以挖掘的市场只能是欠发达地区、老年人和小孩等潜在群体，而这些用户的ARPU都会很低。

　　下一步的政策扶持

　　《21世纪》：在这种严峻的竞争形势下，中国联通会采取哪些应对措施？

　　王建宙：我分两个方面来回答这个问题。

　　从外部环境来看，我们呼吁政府对中国联通进行政策扶持。毕竟，它还是目前运营商中比较弱势的一个。

　　尽管目前竞争局面已经形成，局部地区甚至达到非常充分乃至过分的地步，在成本线下展开价格拉锯战，但电信行业自有其特殊性，规模越大优势和效益也就会越明显。

　　比如，韩国政府最近在推广其“号码携带业务”时，就明显的将政策向小运营商倾斜，首先允许大运营商用户向小运营商转移携带。而与我国相比，韩国移动通信市场更加成熟和竞争充分(韩国的号码可携带业务：2004年1月1日开始，韩国政府对SK电信用户施行电话号码可携带政策，此举是为了限制SK电信的统治地位，支持小型运营商KTF和LG电信与SK电信展开竞争，从7月1日开始，这项政策开始适用于KTF的用户，LG电信的用户从2005年开始执行这个政策)。

　　从内部角度来看，就是我们要提高中国联通的核心竞争力。实际上，中国联通一直都在谋求和建立排除政策、环境等因素在外的自身能力优势，这才是公司发展壮大的根本。

　　《21世纪》：关于政策扶持，您希望相关部门在哪些方面给中国联通以优惠政策？

　　王建宙：形式当然可以多种多样。不过，我认为，在当前市场价格战十分激烈的现状下，还是希望政府可以给中国联通维持一个比较高的价格折扣许可，同时加强市场监管，改善互联互通状况，以形成良性的市场竞争环境。

　　此前，为了扶持新竞争者，相关部门允许中国联通在不同业务种类推广中，有10%-15%的价格浮动范围，这一政策在公司成长初期发挥了很大的作用。但在目前的市场环境中，过度的价格竞争已经让中国联通享有的这一项优惠政策形同虚设，构不成什么市场竞争力。

　　针对如此现状，监管部门应该在价格监管上动作起来。也就是说，和传统运营商相比，应该允许联通、铁通、卫通等新的运营商有一个相对的价格折扣。

　　管理短板

　　《21世纪》：那么，您刚才谈到的公司核心竞争力是什么概念？

　　王建宙：作为一个国际性的企业，我想，在衡量其竞争力方面，主要可以有以下三个指标，即企业规模要大、盈利能力要出色，还有就是国际化业绩要乐观。

　　不过，即使符合了以上三点，我认为还仅仅是一个“大企业”，而不是一个“一流的企业”。我所理解的一流的企业，应该具备一流的服务、一流的运营，以及一流的管理。尤其是企业管理完善方面，至关重要。

　　对于中国联通，在企业规模和盈利能力上，已经具备相当实力；而在企业管理方面，恐怕还差了一大截。

　　《21世纪》：到底中国联通的在管理上存在怎样的不足呢？

　　王建宙：我们公司内部往往有这样的偏见：就是认为公司业务、规模等的快速增长，必然也带动了企业管理的同步发展，而实际情况并不是这样，我们存在着比较明显的管理薄弱问题。在这一点上，与其他一流企业相比，我们还要下很大的功夫。

　　《21世纪》：那么，下一步我们准备怎么对此进行改善？

　　王建宙：管理的问题可大可小。系统性的问题，我们会通过内部架构优化、规章制度建设，以及ERP等方式来解决；而在某些细节问题上，则只需要态度认真就可以了。

　　《21世纪》：中国联通在管理建设方面，有哪些做得出色的地方呢？

　　王建宙：很明显的一个例子是，目前公司的企业法人治理结构，已经完全与国际接轨。我们公司设立了国内独立董事、美国独立董事等职务，公司审计委员会也有这些人参与。

　　2003年9月份，我去纽约证券交易所考察。纽交所一位总裁一上来抛给我的问题就是，他们马上就要实施“索克斯法案”了，我们这样一个中国来美上市公司有没有问题？

　　我直截了当地就回答他说，没问题。因为，我对中国联通的企业法人治理结构相当有信心(索克斯法案对上市公司的信息披露有相当严格的规定，同时也要求有财务背景的独立董事担任审计委员会主席)。

　　此外，在上市公司信息披露方面，中国联通公司已经十分规范。我们在国内A股上市之后，公司信息在香港一个季度就对外公布一次，比香港联交所要求的半年一次的周期还要及时。

　　在企业文化建设方面，中国联通目前也已经形成了十分明确的核心价值观，即“竞争、创新、激情、诚信”。

　　还有就是用人政策上，我们也已经做得十分开放，目前有两位副总裁就是通过全球招聘引进的。
　　
　　 盈利空间加大

　　《21世纪》：在盈利能力方面，您如何评价中国联通的现状和将来表现呢？

　　王建宙：CDMA网络建设一直是集团公司的最大资本开支项目，该工程共经历了一期、二期、3.1和3.2期阶段。到今年年底，随着3.2期工程的结束，公司大规模CDMA网络建设将最后收尾。不仅如此，接下来的3G网络升级也只需要很短的时间和很少的资金。

　　这一事实至少可以给资本市场提供两个信号：其一，CDMA在网络覆盖上，已经基本不成问题，网络质量也从根本上得到了解决；其二，接下来对大额资本金的要求将大大降低。

　　在此基础上，我们还会通过业务层面的不断创新，来增强公司的盈利能力。

　　《21世纪》：如何去创新呢？

　　王建宙：首先就是稳住和发展GSM业务。

　　GSM业务是中国联通收入和利润的主要来源，我们将继续在网络建设和优化上，对该网络进行“少量投资”，让其业务收入稳中有升。

　　另一方面就是，利用CDMA增值业务的优势，逐步加大该部分业务对公司业绩的拉动力。

　　价格始终不能成为公司业绩的驱动力，CDMA增值业务才是中国联通业务发展的最关键一环。

　　在这里，我要提出的一个呼吁是，对于目前的移动通信市场，我们更应该重视的是应用，而不是技术。

　　如果说2000年后，我们的移动通信业务步入了一个“短信时代”的话，我认为，目前，我们已经开始进入一个全新的“后短信时代”，即“移动互联网时代”。

　　在目前的技术环境下，手机与PC可以实现的功能已经相差无几，然而，相关应用和应用者并不多，我们应该推动这个市场的快速健康发展。

　　《21世纪》：双模手机有一个问题，就是价格太贵。联通会不会采取补贴措施来进行推广？

　　王建宙：我们在双模手机定位上，本来针对的就是高端和最高端用户，比如，照相机手机都超过100万像素。在它的推广上，我们鼓励用户自购机入网。

　　《21世纪》：成立至今，中国联通进行了一系列的资本运作，您怎么看公司投资人的回报问题？

　　王建宙：这个问题我想通过一个事例来回答。

　　一般而言，公司配股在国内资本市场遇到的阻力都比较大，中途流产的案例也比较多。而作为最大资本额的案例，此次中国联通的配股决议却获得了最高票数的通过。投资者给我们反馈的信息是，他们相信中国联通的业务发展潜力，也对公司管理层有高度的信任感。

　　至于具体回报，除了股价上升之外，现在情况看来，中国联通的每股盈利将会逐步上升，对于这一种趋势，我们很有信心。

　　在这一点上，我们会尽责把应该披露的信息及时公平地传递给投资者。而接下来对信息的处理和决策，投资者自然具备自己的选择自由。

　　国际化从标准战略开始

　　《21世纪》：刚才讲到企业核心竞争力包括规模、盈利能力和国际化三个方面，那么，中国联通在国际化方面有什么计划呢？

　　王建宙：目前可见的事实是，我们已经与罗马尼亚国家邮政局签订了相关合作协议，为他们建立全国电信公司提供帮助。作为第一步，中国联通已经派出了技术专家组，开展咨询工作；同时，我们还保留了“直接投资的权利”。

　　在国际化问题上，中国联通的思路是，利用我们在CDMA网络建设和业务运营上积累的经验，来影响周边国家和地区。

　　《21世纪》：我们具体通过何种方式来实施这种影响呢？

　　王建宙：就是标准化。

　　在全球范围内，实现统一技术标准(即GSM，或者CDMA，记者注)的可能性很小，但是，我们完全可以反其道而行之，在终端运营模式方面形成统一标准，中国联通正是这一突破的倡导者。

　　我们目前首推的两大标准：一个是机卡分离，一个是双模手机。这是1999年，我在香港的CDMA大会上提出的。现在，这些标准已经在亚洲地区的新兴CDMA市场得到了比较广泛的认可，比如印度尼西亚和泰国就已经完全选择了中国版的机卡分离手机，并宣布支持双模手机。

　　最近，我们又有了新的动作，计划召集采用统一标准的运营商到北京开会，统一采购机卡分离手机。

　　《21世纪》：标准化之后会不会有资本运作呢？

　　王建宙：标准化是第一步，我们希望越来越多的运营商可以选用我们的CDMA规范；接下来，一旦看准机会，我们自然会投入资金，参与实际业务运营。

　　不过，整体而言，我们对于标准合作正在积极推进，而真正的市场运作并没有开始。

　　《21世纪》：中国联通倡导标准化的目的是什么？可不可以通过这一举措收费？

　　王建宙：对于这些标准，我们目前确实正在申请专利保护，但并不是为了收费，也不太可能收费。

　　这一举措最大的获利方应该是手机供应商。因为一旦所有运营商都标准化了，这些企业将不再需要一对一的为每个客户设计和生产不同类型的手机，势必为他们节约了不少成本。

　　对联通的好处则在于，可以为公司的国际漫游提供更大的便利，利于我们国际化战略的实现。

　　《21世纪》：那么，中国联通国际化战略的第一步锁定在什么地方？

　　王建宙：主要有三个地区：一是亚洲南部国家和地区，比如印尼、泰国、印度等；二是南美地区；三是东欧地区。它们都是目前全球CDMA手机扩张速度最快的地区。